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服務(wù)外包
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今年一月美國(guó)拉斯維加斯，年度消費(fèi)電子產(chǎn)品展與往年一樣如火如荼。不同的是大戲主角有了變化，韓國(guó)三星電子異軍突起，其手機(jī)形成與美國(guó)蘋(píng)果分庭抗禮 的局面，美國(guó)的其他企業(yè)比之往年多有退步的感覺(jué)；松下、索尼、東芝、夏普為代表的日本制造，昔日輝煌不再，且頗有全線敗退的跡象；而以海信、華為、聯(lián)想、 海爾為代表的中國(guó)制造企業(yè)，明顯成為本屆消費(fèi)類電子產(chǎn)品展的新亮點(diǎn)，整體跨進(jìn)第二梯隊(duì)集團(tuán)。由此可見(jiàn)中國(guó)制造三十年歷練和成長(zhǎng)之一般。
其 實(shí)，三十年來(lái)，中國(guó)消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造業(yè)，曾走過(guò)與日本、韓國(guó)、臺(tái)灣類似的路徑。從三來(lái)一補(bǔ)起步，由零部件受托（承接外包）加工開(kāi)始，經(jīng)由整件、部件加 工、整機(jī)OEM，直至形成并擁有自主核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，打響品牌知名度。經(jīng)歷了三十年的風(fēng)雨歷程，之間也嘗試過(guò)多條路徑：技術(shù)引進(jìn)、消化、吸收；整體引進(jìn)技術(shù) 和整條生產(chǎn)線；通過(guò)市場(chǎng)換技術(shù)與發(fā)達(dá)國(guó)家合資建廠（日本也曾走過(guò)合資路線，NEC就曾是AT&T在日本的合資企業(yè)），當(dāng)然也曾經(jīng)由逆向工程解析外 來(lái)技術(shù)。
總之，歷經(jīng)三十年艱苦卓絕奮斗，中國(guó)消費(fèi)電子制造業(yè)，已今非昔比，成為全球消費(fèi)電子制造業(yè)第二梯隊(duì)集團(tuán)的中堅(jiān)力量。與此同時(shí)，韓 國(guó)的三星電子面對(duì)數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，逆勢(shì)投資于基礎(chǔ)研發(fā)和技術(shù)及商業(yè)模式創(chuàng)新，形成了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，超越以松下、索尼、東芝、夏普等知名品牌為代表的日本 軍團(tuán)，形成與蘋(píng)果并駕齊驅(qū)，共同躋身于第一梯隊(duì)集團(tuán)的格局，且表現(xiàn)出超越蘋(píng)果的勢(shì)頭。由此可見(jiàn)，技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新，正在改變?nèi)蛳M(fèi)電子產(chǎn)品的市場(chǎng)格 局。比較有意思的是，在同一時(shí)間內(nèi)，以松下、索尼、東芝、夏普為代表的日本消費(fèi)電子產(chǎn)品制造軍團(tuán)，因技術(shù)創(chuàng)新能力衰退和商業(yè)模式僵化等原因，被擠回到第二 梯隊(duì)集團(tuán)。而以海信、海爾、聯(lián)想、華為，為代表的中國(guó)消費(fèi)電子制造軍團(tuán)，成功的躍升到全球第二梯隊(duì)集團(tuán)中。這一退、一進(jìn)都是技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新能力使然， 正如中國(guó)人所講，逆水行舟不進(jìn)則退，商場(chǎng)上尤為如此。
我們簡(jiǎn)單回顧制造業(yè)的成長(zhǎng)歷程，是因?yàn)榉?wù)業(yè)的發(fā)展與制造業(yè)有著極其類似的路徑。古 人云：“他山之石，可以攻玉。”制造業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們服務(wù)業(yè)尤為重要。為什么“服務(wù)外包”四個(gè)字，之前比較強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)后兩個(gè)字“外包”，而今天我們更加 強(qiáng)調(diào)前兩個(gè)字“服務(wù)”？而更早的時(shí)候在“服務(wù)”位置上是“軟件”兩字，是“軟件外包”而非“服務(wù)外包”？
歐洲、北美和日本，軟件與信息服 務(wù)業(yè)起源于：數(shù)據(jù)處理設(shè)備制造企業(yè)向服務(wù)的轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)中心服務(wù)廠商業(yè)務(wù)外延及大型企業(yè)內(nèi)部信息技術(shù)支持部門(mén)的剝離并進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)。而我國(guó)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā) 展，不同于發(fā)達(dá)國(guó)家而與印度的模式基本相近，是服務(wù)企業(yè)由信息服務(wù)供應(yīng)鏈底層做起，逐漸向產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的高端攀升，非常類似于中國(guó)制造，曾經(jīng)走過(guò)的成長(zhǎng)路 徑。
我國(guó)的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)啟動(dòng)，較之消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造，大約晚了十五到二十年。最早被稱為軟件外包，初期的核心業(yè)務(wù)為：盒裝軟件產(chǎn)品的本 地化開(kāi)發(fā)、受托的計(jì)算機(jī)應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)/文字處理、程序測(cè)試。服務(wù)外包發(fā)展的初始點(diǎn)，很有點(diǎn)像制造業(yè)的三來(lái)一補(bǔ)、外包加工貿(mào)易。故此，服務(wù)外包后面的 發(fā)展路徑幾乎完全在描摹制造業(yè)的發(fā)展路徑。受托計(jì)算機(jī)應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)，在縱向逐步向上延伸到詳細(xì)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、買家需求分析和解決方案。在橫向上向系統(tǒng)運(yùn) 維、系統(tǒng)真題外包、數(shù)據(jù)中心服務(wù)乃至云服務(wù)方向發(fā)展。隨著服務(wù)供應(yīng)商對(duì)買家需求的深入了解和業(yè)務(wù)流程的準(zhǔn)確把握，基于IT平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程服務(wù)（BPO）和 設(shè)計(jì)、研發(fā)服務(wù)（KPO）逐步被買家釋放出來(lái)。當(dāng)服務(wù)供應(yīng)商，對(duì)多個(gè)同類賣家業(yè)務(wù)流程有了深入研究后，行業(yè)咨詢、用戶業(yè)務(wù)流程再造、等高端咨詢業(yè)務(wù)自然應(yīng) 運(yùn)而生。今天，技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新能力、垂直行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及整體解決方案能力，成為服務(wù)外包企業(yè)的核心價(jià)值及生命線，也就是服務(wù)企業(yè)的硬實(shí)力。
服務(wù)外包企業(yè)的硬實(shí)力
2005年以來(lái)，我國(guó)服務(wù)外包企業(yè)有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。領(lǐng)軍企業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了5年10倍速的發(fā)展，核心交付能力也在不斷提高。而在同一時(shí)間內(nèi)，印度服務(wù)企業(yè)初步完成了企業(yè)硬實(shí)力的整體提升，其一線企業(yè)，由：“基于人力成本優(yōu)勢(shì)的信息技術(shù)服務(wù)外包提供商，”轉(zhuǎn)化為：“具有垂直行業(yè)業(yè)務(wù)流程再造咨詢能力及依托專有服務(wù)技術(shù)的服務(wù)提供商，”其核心價(jià)值，由幫助買家降低應(yīng)用IT的成本提升到幫助買家實(shí)現(xiàn)商業(yè)利益的最大化。形象的說(shuō)：是由買家請(qǐng)來(lái)的小幫工，轉(zhuǎn)變?yōu)榭山虝?huì)買家優(yōu)化流程獲得收益的老師傅。這一轉(zhuǎn)變，讓“外包”提升為“服務(wù)”。
自 2009年開(kāi)始，印度服務(wù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了收入與用工的非線性增長(zhǎng)，即企業(yè)營(yíng)業(yè)收入增速，大于人員規(guī)模成長(zhǎng)速度。2012年印度一線服務(wù)企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入增速大約 是用工增速的兩倍，印度服務(wù)企業(yè)交付能力發(fā)生了質(zhì)變。05年以來(lái)，在我國(guó)服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)跨入人員規(guī)模高速成長(zhǎng)的1.0時(shí)代的同時(shí)，印度企業(yè)完成了服務(wù)交 付硬實(shí)力提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人均收入翻番的2.0時(shí)代。今天，印度服務(wù)企業(yè)已積聚了與美國(guó)服務(wù)企業(yè)在全球信息服務(wù)市場(chǎng)一決雌雄的實(shí)力。
盤(pán)點(diǎn)一 下，今天美國(guó)一線服務(wù)企業(yè)人均年收入，大約在12萬(wàn)—16萬(wàn)美元之間；印度一線服務(wù)企業(yè)人均年收入，大約在5萬(wàn)—7萬(wàn)美元之間；我國(guó)的服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)人 均年收入大約在2.5萬(wàn)—3.5 萬(wàn)美元之間。由此可見(jiàn)，我們的服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)，與全球一線服務(wù)提供商（美國(guó)）及二線服務(wù)提供商（印度）相比，仍有著不小的差距。故此，我國(guó)服務(wù)外包企 業(yè)，應(yīng)在保持“成長(zhǎng)速度”的同時(shí)，更要關(guān)注“提升能力”，注重積淀企業(yè)服務(wù)交付的硬實(shí)力，已應(yīng)成為有識(shí)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)服務(wù)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。衡 量企業(yè)提升硬實(shí)力的標(biāo)尺：不是人員規(guī)模的高速成長(zhǎng)能力，而是能否在實(shí)現(xiàn)人均銷售收入倍增（達(dá)到5萬(wàn)—7萬(wàn)美元），稅后凈利潤(rùn)恢復(fù)到之前20-25%的水 平。這也是市場(chǎng)愿意給予服務(wù)企業(yè)高市值的實(shí)力保證。
其實(shí)，即便我們意識(shí)不到提升硬實(shí)力的重要性，今天的成本因素也在的 倒逼企業(yè)，必須著力夯實(shí)自己的服務(wù)交付實(shí)力。2005年以來(lái)，服務(wù)企業(yè)的人員規(guī)模成長(zhǎng)迅速，而人均營(yíng)業(yè)收入，卻僅僅成長(zhǎng)了大約20-30%。同期工資成 長(zhǎng)、員工社保、人民幣升值、物業(yè)租金、辦公費(fèi)用等成本增長(zhǎng)因素，讓企業(yè)人均成本支出幾乎翻了一番。盡管服務(wù)外包企業(yè)在竭盡全力控制費(fèi)用預(yù)算，且國(guó)家商務(wù)部 等有關(guān)部委適時(shí)出臺(tái)的政策也為企業(yè)分擔(dān)了部分員工培訓(xùn)成本，而企業(yè)的凈利潤(rùn)率仍從之前20-25%，迅速下滑到今天的5-10%。今天企業(yè)提升硬實(shí)力已不 僅是為擦亮企業(yè)品牌、獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更重要的是獲取合理的人均銷售單價(jià)，成為抵御成本剛性上升的唯一選擇。
盤(pán)點(diǎn)起來(lái)：1、 服務(wù)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新能力、垂直行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及專有技術(shù)的保有量（相關(guān)專利權(quán)和著作權(quán)）；2、為適應(yīng)買家全球存在而打造的全球到岸交付能力， 即：GARTNER 提出的MOLTI SOURCING；3、有效地進(jìn)入行業(yè)市場(chǎng)的渠道能力和品牌知名度；4、合理利用全球人力資源及適應(yīng)每一目的國(guó)家商業(yè)文化的能力，或曰：企業(yè)的全球化能 力；5、吸引并凝聚資深行業(yè)專家和高級(jí)IT人才，并穩(wěn)定保持這一團(tuán)隊(duì)規(guī)模的能力，都被視為獲得合理的服務(wù)企業(yè)人均收入的硬實(shí)力。
服務(wù)外包企業(yè)的軟實(shí)力
前 面我們簡(jiǎn)述了服務(wù)企業(yè)凝聚和夯實(shí)硬實(shí)力的重要性和必要性，以今天的觀點(diǎn)看，服務(wù)企業(yè)能否在未來(lái)5-8年內(nèi)，進(jìn)入人均收入翻番的2.0時(shí)代，將決定這一企業(yè) 能否繼續(xù)在市場(chǎng)上存活下去。然仔細(xì)分析，不難看出：服務(wù)企業(yè)的硬實(shí)力，幾乎無(wú)一例外都來(lái)源于其聚集人力資源所蘊(yùn)含的能力。所以，服務(wù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)常被定義為：“基于人力資源的產(chǎn)業(yè)。”故此，聚集不同國(guó)別、不同種族、不同語(yǔ)言、不同文化背景、不同專業(yè)特長(zhǎng)和經(jīng)歷及不同年齡層次的人才，成為服務(wù)企業(yè)凝聚和夯實(shí)硬實(shí)力的基礎(chǔ)?？梢?jiàn)，能否形成服務(wù)供應(yīng)商的硬實(shí)力，將取決于企業(yè)的文化建設(shè)，也就是企業(yè)的軟實(shí)力。
今 天，最讓印度一線企業(yè)（如：TCS Infosys等）引以為傲的不是其人員規(guī)模，也不是收入額！而是：企業(yè)高端人才（銀發(fā)族員工）的擁有量；成為被社會(huì)尊重的最佳雇主；比知名跨國(guó)公司更強(qiáng) 的對(duì)人才吸引力；經(jīng)由股權(quán)激勵(lì)制度，不斷將核心員工造就為再創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員和新的百萬(wàn)富翁（美元）?？梢?jiàn)企業(yè)通過(guò)精心培育文化，打造軟實(shí)力以聚斂人才；進(jìn)一 步通過(guò)聚集優(yōu)秀人才，為企業(yè)凝聚和夯實(shí)硬實(shí)力；最終通過(guò)交付能力與品牌影響力，獲取市場(chǎng)的青睞和企業(yè)收益。已成為印度服務(wù)企業(yè)走向成功的基本法則。必須說(shuō) 明一點(diǎn)，印度一線服務(wù)企業(yè)，在今天仍然保持著令市場(chǎng)投資人滿意的：20%以上的規(guī)模成長(zhǎng)性和25-30%的稅后利潤(rùn)率。這一標(biāo)準(zhǔn)，也必須成為衡量中國(guó)服務(wù)企業(yè)是否成功的標(biāo)尺。
今 天，悉心培育、打造蓬勃向上的企業(yè)文化、匯聚企業(yè)軟實(shí)力。著意設(shè)計(jì)更加人性化的制度體系；在注重滿足員工即期收益的同時(shí)，幫助員工學(xué)習(xí)如何獲取遠(yuǎn)期收益的 正確方法；將技術(shù)性企業(yè)辦成滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織，通過(guò)雙階梯發(fā)展路徑幫助員工獲得成功；優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)將建立分級(jí)一對(duì)多的導(dǎo)師指導(dǎo)體系和有效地 逐級(jí)，且可越級(jí)溝通制度化；優(yōu)秀企業(yè)的文化應(yīng)具備熔煉和再造新進(jìn)員工的能力，且同時(shí)具有對(duì)不同國(guó)度或種族文化的包容性；當(dāng)然豐富的適應(yīng)年輕員工群體的文 化、體育活動(dòng)、鼓勵(lì)員工自發(fā)的形成志愿者組織或參與慈善事業(yè)，也有助于歷練年輕員工的社會(huì)責(zé)任感和組織管理能力。
我們企業(yè)規(guī)模不斷壯大、 交付實(shí)力也在不斷提升的過(guò)程中。通過(guò)獵頭、定向招聘、企業(yè)并購(gòu)，大量具有垂直行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資深專家和多年管理經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人，會(huì)不斷進(jìn)入企業(yè)。如何快速消 除跨企業(yè)文化隔膜、通過(guò)期權(quán)或股權(quán)制度，使這些人迅速成為企業(yè)再創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心成員，由進(jìn)入變?yōu)槿谌?，釋放出其固有能量，并成為企業(yè)創(chuàng)新能力和再創(chuàng)業(yè)的引 擎，這將考驗(yàn)企業(yè)的軟實(shí)力?？傊?，檢驗(yàn)企業(yè)文化魅力的尺度，應(yīng)是員工對(duì)企業(yè)發(fā)自內(nèi)心的歸屬感。
由于篇幅的問(wèn)題，我們不再展開(kāi)對(duì)軟實(shí)與硬實(shí)力的詳細(xì)討論，但作為想要躋身于全球交付能力20強(qiáng)的中國(guó)服務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)，軟實(shí)力應(yīng)是你積淀硬實(shí)力的保證。全體員工，尤其是那些即將進(jìn)入再創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心員工，他們一定是企業(yè)的技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新之源泉。